Acerca del nuevo examen PMP

 

Acerca del nuevo examen PMP

El examen PMP ha evolucionado para satisfacer las demandas actuales de la profesión y de las organizaciones. para mayor información puedes ingresar directamente al PMI

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Factores de éxito en los proyectos de TI, la metodología (4ta entrega)

GESTIÓN DEL TIEMPO

Esta área de conocimiento incluye los procesos requeridos para gestionar el plazo de terminación a tiempo de un proyecto. La gestión del tiempo está compuesta por 7 procesos que se ejecutan principalmente en el grupo de procesos de planeación y monitoreo y control del proyecto.

La siguiente imagen muestra las principales tareas que deben realizarse en la gestión del tiempo.

Elaboración propia

  

Algunas de las buenas prácticas en la gestión del tiempo son:

• Debe realizarse el plan de gestión del cronograma con la documentación de las herramientas y técnicas a utilizar en la gestión del tiempo.
• Definir los hitos importantes que servirán como punto de control en el cronograma.
• La EDT es una entrada fundamental para determinar las actividades.
• Es mala práctica inflar los tiempos de las estimaciones de duración de las actividades (padding) ya que esto puede ocultar riesgos.  
• Recurrir a técnicas como la estimación por tres valores al momento de asignar tiempo a las actividades.    
• Formular Reservas (Diferente al padding)
• Tener en cuenta los riesgos al momento de estimar tiempos y recursos.
• Involucrar al equipo en la validación del cronograma final, esto genera sentido de pertenecía hacia el proyecto. No se impone el tiempo de ejecución de actividades sino se obtiene una estimación realista.
• Utilizar herramientas y técnicas como: nivelación de recursos, compresión y ejecución rápida, análisis de “qué pasa si” e identificar los pros y contras de dichas técnicas.
• Las revisiones de desempeño son fundamentales en el control del cronograma.  Utilizar indicadores como el SPI (Schedule Performance Index) y manejar proyecciones como la EAC (Estimate at Completion) y la ETC (Estimate to Complete).

Factores de éxito en los proyectos de TI, la Metodología (3ra Entrega)

GESTIÓN DEL ALCANCE

La gestión del alcance incluye todos los procesos necesarios para garantizar que se incluya todo el trabajo requerido para completar con éxito el proyecto.

Dentro del contexto de la gerencia de proyectos existen varios conceptos que debe tener claro el gerente de proyectos.

Alcance de producto: Características y funciones que describen un producto, servicio o resultado.

Alcance de proyecto: Trabajo realizado para entregar un producto, servicio o resultado, según características especificadas, en ocasiones el alcance del proyecto incluye el alcance del producto.

Línea base del alcance: Versión aprobada del enunciado del alcance del proyecto + EDT/WBS + Diccionario de la EDT/WBS.

Elaboración propia

Estas son algunas buenas prácticas en la gestión del alcance:

• Identificar requisitos sin obviar alguno de los interesados del proyecto
• Documentar el enunciado de alcance del proyecto.  El alcance debe aprobarse formalmente antes de iniciar la ejecución del trabajo
•  “Bañar en oro” o “Añadir funcionalidades extra” es una mala práctica (Puede traer riesgos no identificados).
•  Se debe integrar al equipo de trabajo en la creación de la EDT/WBS, las estimaciones creadas con el equipo de trabajo son mas realistas y ayuda a generar compromiso con los objetivos del proyecto.

Fuente:

Project Management Institute. (2013). Guía de los Fundamentos Para la Dirección de Proyectos (Guía delPMBOK®) – Quinta Edición. Pensilvania: Project Management Institute.

Factores de éxito en los proyectos de TI, la Metodología (2da Entrega)

GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN

Como es mencionado en la guía PMBOK®  5th, esta área del conocimiento gestiona la Integración del proyecto. La integración de los procesos incluye actividades como las de: Unificar, Consolidar y Comunicar acciones para que el proyecto se lleve a cabo de una manera controlada.

En los procesos que hacen parte de esta área de conocimiento se toman decisiones en cuanto a asignación de recursos, equilibrar objetivos, validar alternativas.

Grupo de procesos PMBOK®  5th

La siguiente imagen muestra una serie de mejores prácticas definidas para esta área de conocimiento y su correspondiente relación con los procesos que la conforman.

Elaboración propia

En resumen listo algunas buenas prácticas de la Gestión de la integración:

Crear un acta de constitución del proyecto: La cual debe contener entre otras  características (Alto nivel),  criterios de éxito, de aceptación, nivel de autoridad del gerente, alineación con los objetivos estratégicos y por supuesto una aprobación formal  por parte del patrocinador.

Crear un plan para la dirección del proyecto: Este plan está conformado por los demás planes subsidiarios de las diferentes áreas de conocimiento, más las líneas base de alcance tiempo y costos.

Utilizar sistemas de autorización de trabajo, no olvidar los PMIS (Project Management information system)

Buscar siempre la causa raíz de los problemas para darle solución

Implementar  el procedimiento y comité de control de cambios.

Retro alimentar a los integrantes del equipo con la evaluación final.

Realizar el proceso de recolección de lecciones aprendidas

Fuente:

Project Management Institute. (2013). Guía de los Fundamentos Para la Dirección de Proyectos (Guía delPMBOK®) – Quinta Edición. Pensilvania: Project Management Institute.

Factores de éxito en los proyectos de TI, “El efecto Halo”

El “efecto Halo” o “aureola” fue estudiado inicialmente  por Thorndike en el año 1920, consiste en atribuir características positivas o negativas a una  persona, influenciados por la percepción de otras características de esa  persona, en este sentido, Lledó (2009) lo explica con la siguiente frase “como fue un buen jugador de fútbol va a ser un muy buen técnico”.

Imagen tomada de Internet http://webphilosophia.com/

Uno de los tantos factores que ayudan a garantizar el éxito de un proyecto de tecnología, es  la selección del gerente de proyecto y la adquisición de un buen equipo de trabajo, en muchas empresas los líderes de proyecto son seleccionados teniendo en cuenta solamente las competencias técnicas, omitiendo  las  habilidades en gestión de personas y conflictos. Este error de decisión claramente  puede derivar  en impactos negativos afectando directamente las restricciones del proyecto (Alcance, Tiempo, Costo o Calidad), cabe aclarar, que esta problemática no solo se presenta en la selección de los líderes del proyecto,  los mismos directores de proyectos pueden incurrir en este error, realizando una mala gestión del recurso humano en los procesos de planeación y adquisición del personal.

La poca delegación por parte del líder, es uno de los síntomas del “efecto Halo”  en la etapa de ejecución de un proyecto de TI, en este caso, el líder siempre tratará de controlar todas las actividades desde el punto de vista técnico y no desde la visión de la gestión de proyectos.

En síntesis, gestionar el recurso  humano siempre será complejo en un proyecto de TI, como humanos podemos equivocarnos, pero siendo conscientes que existen distorsiones cognitivas  como el efecto Halo, podemos tomar decisiones más acertadas, a fin de, no dejarnos llevar por la primera impresión al seleccionar los integrantes del equipo de trabajo en el proceso de adquisición del recurso humano.       

Carlos Chaparro

Profesional en Dirección de Proyectos (PMP®)

Lledó, P. (2009). Director Profesional de Proyectos. Victoria, BC, Canadá: Pablo Lledó.

Nisbett, R. E. & Wilson, T. D. (1977) The Halo Effect: Evidence for Unconscious Alteration of Judgments. Journal of Personality and Social Psychology; 35(4): 250-256.

Project Management Institute. (2013). Guía de los Fundamentos Para la Dirección de Proyectos (Guía delPMBOK®) – Quinta Edición. Pensilvania: Project Management Institute.