Cómo las Métricas Vanidosas en Agile Pueden minar el Éxito de un Proyecto

 

El entorno ágil se basa en la entrega de valor continuo, la adaptabilidad y la mejora constante. Sin embargo, la elección incorrecta de métricas puede desviar a los equipos de estos principios fundamentales. En esta entrada del blog, exploraremos el impacto negativo de las métricas vanidosas en proyectos ágiles y cómo estas pueden socavar el éxito del equipo.

 La Trampa de las "Líneas de Código"

Uno de los errores más comunes es medir la productividad del equipo por la cantidad de líneas de código escritas. Aunque puede parecer una métrica fácil de cuantificar, su adopción puede tener consecuencias perjudiciales.

Ejemplo:

Si un equipo se enfoca en aumentar la cantidad de líneas de código para demostrar productividad, pero esto conduce a código redundante y difícil de mantener significa que algo anda mal. Para estos casos podemos acudir inclusive a la misma tecnología para corregir el camino, hoy en día existen herramientas de validación de código estático que nos pueden ayudar a prevenir caer en el “lado oscuro de la fuerza”.

 La Falsa Sensación de Progreso con "Tareas Completadas"

Medir el progreso del equipo solo por la cantidad de tareas completadas puede llevar a una visión distorsionada de la realidad. En este caso los equipos pueden priorizar tareas sencillas para inflar las estadísticas, pero estas pueden carecer de relevancia para el cliente o no contribuir significativamente al objetivo del proyecto.

 Enfocarse en "Historias de Usuario" sin Valor Agregado

Centrarse únicamente en la cantidad de historias de usuario completadas sin considerar el valor agregado puede desviar el equipo de la entrega de soluciones valiosas. Se ven casos donde los equipos se esfuerzan por cerrar historias de usuario rápidamente, pero estas no cumplen con las expectativas del cliente ni mejoran la experiencia del usuario. En mi experiencia he visto historias que realmente “no son historias”, algunas de este tipo “Crear API de inserción de clientes  en base de datos” , “Crear API de eliminación de clientes en base de datos” y la pregunta que surge es ¿tarea técnica o HU?  Se las dejo ahí…!!

 El Peligro de Ignorar la Calidad con "Velocidad del Equipo"

Aunque la velocidad del equipo es una métrica útil, no tener en cuenta la calidad del trabajo puede ser contraproducente. En estos casos, el equipo se enfoca en aumentar su velocidad al realizar entregas más rápidas, pero la falta de pruebas adecuadas resulta en productos con numerosos errores, no sé si se han enfrentado a entregas de desarrollo de MVP de 2 meses, pero con 3 meses de pruebas y ajustes.

En resumen, las métricas vanidosas pueden tener un impacto significativo en el éxito de un proyecto ágil. Al elegir métricas significativas y fomentar una cultura centrada en la entrega de valor y la mejora continua, los equipos pueden aumentar sus posibilidades de éxito en el mundo ágil.

 Finalmente, estas son algunas propuestas de cómo Evitar las Métricas Vanidosas y Promover el Éxito del Proyecto.

 Enfocarse en la Entrega de Valor:

Priorizar métricas que reflejen la entrega de valor al cliente y la consecución de los objetivos del proyecto.

Evaluar la Calidad del Trabajo:

Incorporar métricas que midan la calidad del código, la satisfacción del cliente y la eficiencia en la entrega.

Ser Adaptable y Aprender Continuamente:

Estar dispuesto a ajustar las métricas según las necesidades cambiantes del proyecto y aprender de las experiencias pasadas.

Promover una Cultura de Transparencia:

Fomentar la apertura y la transparencia en el equipo, donde se valoren las lecciones aprendidas y se busque la mejora constante.

https://www.youtube.com/watch?app=desktop&v=MglbGsh-TMA

Sinergias de diferentes tipos de Metodologías en gestión de Proyectos: La Síntesis de Ágil y Tradicional

 

En el vertiginoso mundo de la gerencia de proyectos, la búsqueda de la fórmula perfecta ha llevado a la coexistencia de dos gigantes: las metodologías ágiles y las tradicionales. La pregunta clave se ha vuelto más relevante que nunca: ¿cómo aprovechar lo mejor de ambos mundos para maximizar el éxito en la gestión de  proyectos?

El Dilema de Elección: Ágil vs. Tradicional 

En el pasado, la elección entre metodologías ágiles y tradicionales se asemejaba a una encrucijada: seguir un enfoque predictivo o abrazar la adaptabilidad. Sin embargo, la realidad del terreno empresarial sugiere que no se trata de una elección excluyente. En lugar de ello, la convergencia de ambas puede ser la clave para desbloquear un nuevo nivel de eficiencia.

Combinación estratégica

La metodología ágil, conocida por su flexibilidad y capacidad para adaptarse a cambios rápidos, y la tradicional, apreciada por su estructura y predictibilidad, poseen atributos valiosos. Cuando se combinan estratégica mente, se puede alcanzar un equilibrio que potencie los resultados. La agilidad para ajustarse a las demandas cambiantes del mercado y la solidez para manejar proyectos complejos pueden coexistir de manera armoniosa.

Sinergias: Donde la Magia Ocurre

Las sinergias entre estas metodologías pueden generar un impacto exponencial. La transparencia y la comunicación efectiva de Agile pueden integrarse con la planificación detallada y la gestión de riesgos de la metodología tradicional. El resultado es un proceso más eficiente y adaptativo, capaz de sortear obstáculos mientras mantiene un enfoque claro en los objetivos y resultados de los distintos proyectos.

“Un marco tradicional no es el lado oscuro de la fuerza”; El camino puede ser una Metodología Híbrida

La metodología híbrida emerge como la solución, un puente entre dos mundos aparentemente dispares. Al adoptar lo mejor de Agile y lo mejor de lo tradicional, las organizaciones pueden crear un marco de trabajo a medida que se ajuste a sus necesidades específicas. Esta síntesis permite gestionar proyectos con una flexibilidad estratégica, manteniendo al mismo tiempo la estructura esencial.

Conclusión:

En el campo de la gerencia de proyectos, la dualidad de metodologías no es un obstáculo, sino una oportunidad. Al fusionar lo mejor de Agile y lo mejor de lo tradicional, se desbloquea un potencial sin explotar. La metodología híbrida se presenta como el antídoto perfecto para aquellos que buscan la máxima eficiencia en la gestión de proyectos y la optimización de las ventas. En última instancia, la verdadera innovación reside en la capacidad de adaptarse y evolucionar, y la síntesis entre ágil y tradicional es la llave maestra para abrir la puerta hacia un futuro más exitoso.

 

“El camino así es”

https://www.pmi.org/

https://www.scrumalliance.org/

Frases de “Star Wars”, imágenes de Internet

https://www.wrike.com/es/blog/que-es-la-gestion-hibrida-de-proyectos/

https://sacpma.com/metodologia-tradicional-vs-metodologia-agil-2/

Acerca del nuevo examen PMP

 

Acerca del nuevo examen PMP

El examen PMP ha evolucionado para satisfacer las demandas actuales de la profesión y de las organizaciones. para mayor información puedes ingresar directamente al PMI

https://www.pmi.org/certifications/project-management-pmp/earn-the-pmp/pmp-exam-preparation/pmp-exam-updates

 "Done is better tan perfect"

Hace rato no venía por acá al Blog, extrañe la escritura y hoy vengo con una frase que leí en un libro de innovación “mejor algo que funciona que algo perfecto”, indiscutiblemente relacionado con nuestra pasión por la gerencia de proyectos, muchos hablamos de requerimientos bien definidos, de personas de negocio diciendo no sale un proyecto sino esta una u otra característica, he inicia la hecatombe de definir si estaba solicitado en los requerimientos o si era ambigua la definición etc, etc..  Sea cual sea el marco de trabajo, Ágil, tradicional o mixto, tiene un sinnúmero de artefactos, herramientas y técnicas para tratar de minimizar estos inconvenientes, solo por mencionar algunos, Historias de usuario, Story Mapping , casos de uso, Canvas y mil más. Y todo lo anterior me hace reflexionar en otra frase que escuche una ves de un vicepresidente de tecnología, en mis palabras decía prefiero el caos, pero que la herramienta de análisis de datos funcione, inicialmente iba en contravención de los propios requisitos del proyecto, que los “usuarios se autenticaran con el directorio activo” como otros más, sin duda en el trasfondo él tenia razón, él pensaba en que los usuarios internos necesitaban la herramienta para tomar buenas decisiones en la organización y no en que el proyecto desde su primera fase de implementación cumpliera con todos los requisitos estipulados, esa persona pensaba en la oportunidad de generar valor para la organización más allá del cumplimiento a cabalidad del proyecto.    

Les dejo la anterior experiencia a manera de enseñanza, nada es perfecto si lo hace un ser imperfecto como nosotros  los seres humanos; nuestra responsabilidad como PM, Scrum Master, Gerentes o PO, es dejar a un lado los egos personales y ver un poco más allá, influenciar para que las otras personas también dejen su ego y miren como se genera valor desde los proyectos para los clientes, organizaciones o partes interesadas, y finalmente, entre todos comprendamos que   “Done is better tan perfect”    

Relacionando los Indicadores de gestión y el registro de incidentes del proyecto.

Voy a hacer un paréntesis en las entregas de factores de éxito en proyectos de TI y el recorrido que se está realizando a través de las áreas de conocimiento del PmBok, para 
compartir algo de mi experiencia en la gestión de proyectos; intermitente mente expondré ideas sencillas que nos facilitan la gestión de los proyectos y que nos ayudan a que cada próximo proyecto sea mejor. 

Como lo menciona el PmBok los incidentes surgen durante la dirección de un proyecto y su correspondiente registro ayuda a documentar y monitorear quien es el responsable de la resolución de dicho incidente, como lo menciona el mismo PmBok esta información es importante en el proceso de controlar las comunicaciones ya que proporciona un registro de lo que ha sucedido en el proyecto.

Por otra parte, los informes de desempeño sin lugar a duda deberían ser como un electrocardiograma que muestran en el tiempo el estado de un proyecto, de acuerdo a mi experiencia en el liderazgo de proyectos he generado una plantilla de seguimiento muy simple donde llevo el histórico de todos los hechos relevantes asociados los indicadores de gestión.  

¿De dónde surgió la necesidad?: En una reunión con el grupo de proyectos, se estaban recopilando lecciones aprendidas con base en la documentación de los proyectos anteriores, dentro de todos los proyectos nos encontramos con un proyecto que iba en picada según el SPI (Índice de desempeño del cronograma), pero logró salir en buen término al final (imagen abajo). La información del proyecto tenía un registro de informes de desempeño semanales y hasta que leímos la gran mayoría de los informes se logró entender que sucedió y como se recuperó el indicador. 

Buscando no generar mayor carga administrativa al grupo de proyectos se propuso diligenciar un formato bastante sencillo en una hoja de Excel donde se vinculan indicadores de gestión de un periodo y el manejo de incidentes, siendo a su vez un Abstrac de los informes de desempeño del proyecto.

Les comparto un ejemplo del archivo relacionando el SPI, de acuerdo a sus necesidades pueden adicionar otros indicadores de gestión, responsables, información adicional etc ect.  Cada desviación del plan original tiene una causa aun cuando dicha desviación este dentro de los límites de control, esa causa puede tener diferentes explicaciones, temas de materialización de riesgos, planes de respuesta, atrasos en contratación etc etc.  Al final de cuentas, lo que se trata de identificar en el formato, es la historia resumida del proyecto cruzando indicadores (Utilizados por la dirección para monitoreo y control) y el detalle de los incidentes (Utilizados como fuente de lecciones aprendidas y gestión de comunicación por el equipo de proyecto o la PMO).

 Anexo archivo en Excel Descarga el archivo   

Los siguientes son algunos sitios web donde pueden descargar plantillas para la documentación de un proyecto.  En particular no las uso por que en la empresa donde laboro tenemos definidas nuestras propias plantillas, sin embargo, algunas plantillas pueden ser útiles como guía si las adaptamos a las necesidades propias de cada empresa.

http://www.lumenti.com/learning/mod/folder/view.php?id=21

http://www.laboratorioti.com/2013/09/04/mas-de-100-plantillas-gratis-de-documentos-de-gestion-de-proyectos/

http://www.recursosenprojectmanagement.com/plantillas/

http://www.pmoinformatica.com/p/plantillas-de-gerencia-de-proyectos.html

Factores de éxito en los proyectos de TI, la metodología (4ta entrega)

GESTIÓN DEL TIEMPO

Esta área de conocimiento incluye los procesos requeridos para gestionar el plazo de terminación a tiempo de un proyecto. La gestión del tiempo está compuesta por 7 procesos que se ejecutan principalmente en el grupo de procesos de planeación y monitoreo y control del proyecto.

La siguiente imagen muestra las principales tareas que deben realizarse en la gestión del tiempo.

Elaboración propia

  

Algunas de las buenas prácticas en la gestión del tiempo son:

• Debe realizarse el plan de gestión del cronograma con la documentación de las herramientas y técnicas a utilizar en la gestión del tiempo.
• Definir los hitos importantes que servirán como punto de control en el cronograma.
• La EDT es una entrada fundamental para determinar las actividades.
• Es mala práctica inflar los tiempos de las estimaciones de duración de las actividades (padding) ya que esto puede ocultar riesgos.  
• Recurrir a técnicas como la estimación por tres valores al momento de asignar tiempo a las actividades.    
• Formular Reservas (Diferente al padding)
• Tener en cuenta los riesgos al momento de estimar tiempos y recursos.
• Involucrar al equipo en la validación del cronograma final, esto genera sentido de pertenecía hacia el proyecto. No se impone el tiempo de ejecución de actividades sino se obtiene una estimación realista.
• Utilizar herramientas y técnicas como: nivelación de recursos, compresión y ejecución rápida, análisis de “qué pasa si” e identificar los pros y contras de dichas técnicas.
• Las revisiones de desempeño son fundamentales en el control del cronograma.  Utilizar indicadores como el SPI (Schedule Performance Index) y manejar proyecciones como la EAC (Estimate at Completion) y la ETC (Estimate to Complete).

Factores de éxito en los proyectos de TI, la Metodología (3ra Entrega)

GESTIÓN DEL ALCANCE

La gestión del alcance incluye todos los procesos necesarios para garantizar que se incluya todo el trabajo requerido para completar con éxito el proyecto.

Dentro del contexto de la gerencia de proyectos existen varios conceptos que debe tener claro el gerente de proyectos.

Alcance de producto: Características y funciones que describen un producto, servicio o resultado.

Alcance de proyecto: Trabajo realizado para entregar un producto, servicio o resultado, según características especificadas, en ocasiones el alcance del proyecto incluye el alcance del producto.

Línea base del alcance: Versión aprobada del enunciado del alcance del proyecto + EDT/WBS + Diccionario de la EDT/WBS.

Elaboración propia

Estas son algunas buenas prácticas en la gestión del alcance:

• Identificar requisitos sin obviar alguno de los interesados del proyecto
• Documentar el enunciado de alcance del proyecto.  El alcance debe aprobarse formalmente antes de iniciar la ejecución del trabajo
•  “Bañar en oro” o “Añadir funcionalidades extra” es una mala práctica (Puede traer riesgos no identificados).
•  Se debe integrar al equipo de trabajo en la creación de la EDT/WBS, las estimaciones creadas con el equipo de trabajo son mas realistas y ayuda a generar compromiso con los objetivos del proyecto.

Fuente:

Project Management Institute. (2013). Guía de los Fundamentos Para la Dirección de Proyectos (Guía delPMBOK®) – Quinta Edición. Pensilvania: Project Management Institute.