Factores de éxito en los proyectos de TI, la Metodología (3ra Entrega)

GESTIÓN DEL ALCANCE

La gestión del alcance incluye todos los procesos necesarios para garantizar que se incluya todo el trabajo requerido para completar con éxito el proyecto.

Dentro del contexto de la gerencia de proyectos existen varios conceptos que debe tener claro el gerente de proyectos.

Alcance de producto: Características y funciones que describen un producto, servicio o resultado.

Alcance de proyecto: Trabajo realizado para entregar un producto, servicio o resultado, según características especificadas, en ocasiones el alcance del proyecto incluye el alcance del producto.

Línea base del alcance: Versión aprobada del enunciado del alcance del proyecto + EDT/WBS + Diccionario de la EDT/WBS.

Elaboración propia

Estas son algunas buenas prácticas en la gestión del alcance:

• Identificar requisitos sin obviar alguno de los interesados del proyecto
• Documentar el enunciado de alcance del proyecto.  El alcance debe aprobarse formalmente antes de iniciar la ejecución del trabajo
•  “Bañar en oro” o “Añadir funcionalidades extra” es una mala práctica (Puede traer riesgos no identificados).
•  Se debe integrar al equipo de trabajo en la creación de la EDT/WBS, las estimaciones creadas con el equipo de trabajo son mas realistas y ayuda a generar compromiso con los objetivos del proyecto.

Fuente:

Project Management Institute. (2013). Guía de los Fundamentos Para la Dirección de Proyectos (Guía delPMBOK®) – Quinta Edición. Pensilvania: Project Management Institute.

Factores de éxito en los proyectos de TI, la Metodología (2da Entrega)

GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN

Como es mencionado en la guía PMBOK®  5th, esta área del conocimiento gestiona la Integración del proyecto. La integración de los procesos incluye actividades como las de: Unificar, Consolidar y Comunicar acciones para que el proyecto se lleve a cabo de una manera controlada.

En los procesos que hacen parte de esta área de conocimiento se toman decisiones en cuanto a asignación de recursos, equilibrar objetivos, validar alternativas.

Grupo de procesos PMBOK®  5th

La siguiente imagen muestra una serie de mejores prácticas definidas para esta área de conocimiento y su correspondiente relación con los procesos que la conforman.

Elaboración propia

En resumen listo algunas buenas prácticas de la Gestión de la integración:

Crear un acta de constitución del proyecto: La cual debe contener entre otras  características (Alto nivel),  criterios de éxito, de aceptación, nivel de autoridad del gerente, alineación con los objetivos estratégicos y por supuesto una aprobación formal  por parte del patrocinador.

Crear un plan para la dirección del proyecto: Este plan está conformado por los demás planes subsidiarios de las diferentes áreas de conocimiento, más las líneas base de alcance tiempo y costos.

Utilizar sistemas de autorización de trabajo, no olvidar los PMIS (Project Management information system)

Buscar siempre la causa raíz de los problemas para darle solución

Implementar  el procedimiento y comité de control de cambios.

Retro alimentar a los integrantes del equipo con la evaluación final.

Realizar el proceso de recolección de lecciones aprendidas

Fuente:

Project Management Institute. (2013). Guía de los Fundamentos Para la Dirección de Proyectos (Guía delPMBOK®) – Quinta Edición. Pensilvania: Project Management Institute.

Factores de éxito en los proyectos de TI, la Metodología (1er Entrega)

El día de hoy traigo  un tema importante como factor de éxito  para llevar a buen término un proyecto de tecnología, la Metodología,  en particular el estándar que nos brinda el PMI a través de la guía de fundamentos para la dirección de proyectos en el PMBOK® 5th y el OPM3® (Organizational Project Management Maturity Model ó Modelo de Madurez Organizacional en Gestión de Proyectos.).

Un marco de trabajo  como el que ofrece el PMI,  brinda entre otros beneficios una ruta clara en el proceso de liderar proyectos de todo tipo, adicionalmente ofrece,  definiciones concisas y estandarizadas  de la terminología  que más se usa en la gerencia de proyectos, es sin lugar a duda, uno de los estándares más reconocidos y utilizados a nivel mundial.

Como dice un viejo adagio ¿es necesario reinventar la rueda?, o ¿sería mejor adaptarla o mejorarla?, este es el fin de utilizar un estándar, llevar las mejores prácticas a nuestra organización, adoptarlas o mejorarlas de acuerdo a las necesidades, y así, evitar reprocesos en la ejecución de las actividades o pérdida de conocimiento valioso para la organización.

Como abrebocas a la metodología, el siguiente mapa mental muestra la relación de los 5 grupos de procesos y las 10 áreas de conocimientos con sus respectivos procesos según el  PMBOK® 5th. Más adelante, en siguientes publicaciones expondré la relación entre las área de conocimiento del PMBOK® 5th. y  la síntesis de las mejores practica a tener en cada una de ellas para lograr proyectos exitosos.

Mapa mental grupos de procesos y áreas de conocimiento PMBOK® 5th
Elaboración propia

En el este enlace  pueden descargar la imagen en tamaño real.

Fuentes:

http://www.pmi.org/Business-Solutions/Organizational-Project-Management.aspx

http://www.pmi.org/default.aspx

Project Management Institute. (2013). Guía de los Fundamentos Para la Dirección de Proyectos (Guía delPMBOK®) – Quinta Edición. Pensilvania: Project Management Institute.

Factores de éxito en los proyectos de TI, Competencias blandas de un Gerente, “La metodología DISC”

Primero que todo, les recuerdo que no soy psicólogo, soy ingeniero de sistemas apasionado por temas de Gerencia de Proyectos.

En alguna ocasión, al liderar un proyecto de tecnología se ha encontrado con algún miembro del equipo con “personalidad difícil”, o con algún interesado reacio al proyecto, o algo tan común como tener un compañero de trabajo que a veces no encaja?. Esta situación creo que es bastante común en los  proyectos y en los equipos de trabajo, debido a la misma naturaleza humana. El siguiente tema no es la respuesta o solución a la problemática mencionada, sin embargo, puede ser una estrategia para mitigarla.

La metodología DISC es una de las herramientas conductuales más eficaces para identificar  el comportamiento de una persona, permitiendo  saber entre otras cosas, como reaccionar   ante  estilos de comportamiento diferentes, adicionalmente, proporciona un mecanismo para profundizar en el autoconocimiento, necesario para desarrollar estrategias de influencia y persuasión en el entorno en que trabajamos.

Según (Prochaska, 2015) más de  30 millones de personas han sido valorados con el modelo conductual DISC, este modelo no mide inteligencia o valores, es un instrumento de autoevaluación para aprender del estilo personal y explorar el comportamiento de las personas a través de cuatro dimensiones:   

DISC

D           DOMINANCIA: Orientado a resultados, directo, acertado, objetivo

I             INFLUENCIA: Orientado a personas, persuasivo, comunicativo

S            ESTABILIDAD: Gentil, paciente, organizado y persistente

C            CONFORMIDAD: Preciso, detallista, cuidadoso y lógico

Imagen tomada de http://www.kemp.es/metodologia/metodologia/disc/

Estas son algunas de las conclusiones obtenidas en el Diplomado de gerencia de proyectos (CCB 2010) con relación al modelo DISC., como identificarlos, como comunicarnos etc.

Según la literatura y mi experiencia, un gerente de proyectos  dedica aproximadamente un  90% del tiempo a las comunicaciones, debido esto, una de las habilidades principales que debe tener, es saber comunicar de manera efectiva.

En este sentido y de acuerdo a  la Guía (PMBOK®), el gerente de proyectos es responsable de gestionar el recurso humano (personas) y las comunicaciones del proyecto, sin duda y concluyendo puedo decir, que  si llegamos a comprender  el tipo de interlocutor con el que nos comunicamos, nos será más fácil adecuar el mensaje que queremos trasmitir y enviarlo en una forma eficaz.

Diplomado de gerencia de proyectos (Cámara de Comercio de Bogotá)

Prochaska, F., Sampayo, J., & Carter, B. (2015). DISC Factors. Available at SSRN 2686882.

http://www.kemp.es/metodologia/metodologia/disc/

https://sites.google.com/site/thomasintvenezuela/modelo-teorico-disc

Factores de éxito en los proyectos de TI, “El efecto Halo”

El “efecto Halo” o “aureola” fue estudiado inicialmente  por Thorndike en el año 1920, consiste en atribuir características positivas o negativas a una  persona, influenciados por la percepción de otras características de esa  persona, en este sentido, Lledó (2009) lo explica con la siguiente frase “como fue un buen jugador de fútbol va a ser un muy buen técnico”.

Imagen tomada de Internet http://webphilosophia.com/

Uno de los tantos factores que ayudan a garantizar el éxito de un proyecto de tecnología, es  la selección del gerente de proyecto y la adquisición de un buen equipo de trabajo, en muchas empresas los líderes de proyecto son seleccionados teniendo en cuenta solamente las competencias técnicas, omitiendo  las  habilidades en gestión de personas y conflictos. Este error de decisión claramente  puede derivar  en impactos negativos afectando directamente las restricciones del proyecto (Alcance, Tiempo, Costo o Calidad), cabe aclarar, que esta problemática no solo se presenta en la selección de los líderes del proyecto,  los mismos directores de proyectos pueden incurrir en este error, realizando una mala gestión del recurso humano en los procesos de planeación y adquisición del personal.

La poca delegación por parte del líder, es uno de los síntomas del “efecto Halo”  en la etapa de ejecución de un proyecto de TI, en este caso, el líder siempre tratará de controlar todas las actividades desde el punto de vista técnico y no desde la visión de la gestión de proyectos.

En síntesis, gestionar el recurso  humano siempre será complejo en un proyecto de TI, como humanos podemos equivocarnos, pero siendo conscientes que existen distorsiones cognitivas  como el efecto Halo, podemos tomar decisiones más acertadas, a fin de, no dejarnos llevar por la primera impresión al seleccionar los integrantes del equipo de trabajo en el proceso de adquisición del recurso humano.       

Carlos Chaparro

Profesional en Dirección de Proyectos (PMP®)

Lledó, P. (2009). Director Profesional de Proyectos. Victoria, BC, Canadá: Pablo Lledó.

Nisbett, R. E. & Wilson, T. D. (1977) The Halo Effect: Evidence for Unconscious Alteration of Judgments. Journal of Personality and Social Psychology; 35(4): 250-256.

Project Management Institute. (2013). Guía de los Fundamentos Para la Dirección de Proyectos (Guía delPMBOK®) – Quinta Edición. Pensilvania: Project Management Institute.